Jak zbudować zespół, który razem ze mną przeprowadzi konieczną restrukturyzację? Takie pytanie postawił nam prezes dużej firmy produkcyjnej. „Potrzebuję wybitnej drużyny, która przeprowadzi korporację przez trudne czasy” – dodał.

Projekt zapowiadał się imponująco: reorganizacja działów, zmiana profilu produkcji, dywersyfikacja produktowa. Zmiany były niezbędne – to dla wszystkich było oczywiste. Chodziło o to, by przeprowadzić je skutecznie, szybko i z dużym zaangażowaniem załogi.

Jedno było pewne: rekrutacja zewnętrzna nie wchodzi w grę. Szukamy ludzi z wnętrza organizacji. Kluczowa dla tego projektu była ich wiedza o firmie, a zwłaszcza znajomość specyficznych procesów produkcyjnych. Branża, w której działali, wymagała też sporej wiedzy o rynku i konkurencji. Poza tym, potrzebowaliśmy ludzi zdolnych nie tylko „pociągnąć” zmiany ale i - co było jeszcze ważniejsze - pociągnąć za sobą załogę. Powinni się więc wywodzić z tej załogi, inaczej zostaną potraktowani jak „spadochroniarze”.

Szukaliśmy dwudziestu osób, które są głęboko przekonane o konieczności zmian, mają wizję przyszłości i wiedzą co należy zreorganizować, a także posiadają odpowiedni potencjał (kwalifikacje i osobowość). By wyłonić taką grupę, przeprowadziliśmy projekt, którego etapy przedstawia poniższy schemat.

ETAPY i DZIAŁANIA W PROJEKCIE WYBORU LIDERÓW ZMIAN.

Etap I : Określenie profilu lidera

Kluczowym zadaniem w pierwszym etapie projektu było stworzenie wzorcowego profilu „lidera zmiany”, dopasowanego do specyfiki firmy. Podczas kolejnych spotkań dokładnie analizowaliśmy charakter zadań, które czekały na potencjalnymi liderów. Analizując poszczególne zadania i cele, przypisywaliśmy do nich elementy niezbędne do utworzenia profilu, takie jak wymagana wiedza, doświadczenie i cechy osobowości.

Efektem końcowym tego etapu było utworzenie listy kompetencji, które określały wymagania stawiane kandydatom na członków zespołu. Oto one:

PODEJMOWANIE DECYZJI I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW. Logiczna i racjonalna analiza zaistniałej sytuacji z uwzględnieniem identyfikacji problemu, poszukiwaniem dostępnych informacji, generowaniem pomysłów oraz wykazywanie zdolności do zdecydowanego dokonywania wyborów spośród możliwych.

PROAKTYWNOŚĆ (INNOWACYJNOŚĆ, INICJATYWA, KREATYWNOŚĆ, ELASTYCZNOŚĆ, POSZUKIWANIE NOWOŚCI, POSZUKIWANIE ZMIAN). Otwartość na nowe doświadczenia i unikanie rutyny, poprawianie efektywności pracy poprzez zmiany, innowacje i proaktywność. Traktowanie zmian bez lęków i obaw, a raczej traktowanie ich jako wyzwanie.

ZORIENTOWANIE NA REZULTAT. Nastawienie na realizację ustalonych celów i angażowanie się w ciągłe osiąganie wysokich wyników.

MYŚLENIE STRATEGICZNE. Ciągłe analizowanie swojego rynku, przewidywanie zmian i strategii konkurencji, dostrzeganie przyszłych potrzeb i możliwości, myślenie w kategorii kosztów i zysków.

UMIEJĘTNOŚCI KOMUNIKACYJNE I NEGOCJACYJNE. Wykorzystywanie odpowiednich technik komunikacji i wywierania wpływu umożliwiających efektywne porozumiewanie się z podwładnymi, zarządem, związkami zawodowymi oraz aktualnymi i potencjalnymi klientami zewnętrznymi.

KOMPETENCJE LIDERA ZESPOŁU. Inspirowanie i motywowanie pracowników do skutecznego działania, umiejętność przekonania ich do swoich pomysłów, nowych rozwiązań. Umiejętność nakierowania działań innych osób na osiąganie celów.

Oczywiście każda z tych kompetencji zawierała szczegółowy opis pożądanych zachowań, postaw i przykładów działań, aby w późniejszych etapach ułatwić ich identyfikację i ocenę. Pokażmy to na przykładzie pierwszej z nich (podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów).

Przejawy zachowań:

opracowuje realistyczne plany, ustala konkretne i realistyczne cele i priorytety

jest skłonny do podejmowania odważnych, nowatorskich decyzji

analizuje wiele rozwiązań problemów

ocenia efekty, szacuje korzyści i koszty podejmowanych decyzji

dokonuje systematycznych i złożonych analiz przyczynowo - skutkowych, rozkładając zadania na czynniki pierwsze i poszukując najlepszych rozwiązań.

myśli perspektywicznie o następnych działaniach, przewidując możliwe trudności w realizacji zadań

dokonuje hierarchizacji problemów i dobrze identyfikuje priorytety

generuje złożone rozwiązania i dokonuje dokładnej oceny wartości każdego z nich odnosząc się do wcześniej zidentyfikowanych priorytetów

chętnie i zdecydowanie podejmuje decyzje

skutecznie argumentuje własne decyzje opierając się na przesłankach racjonalnych i logicznych

w sposób zdecydowany wyraża swoje opinie i poglądy, nie obawia się formułowania niezależnych sądów, ale rozważa także argumenty innych

w sytuacjach tego wymagających sprawnie i zdecydowanie broni własnego stanowiska

podejmuje właściwe decyzje w sytuacjach trudnych i wymagających szybkiego reagowania

intensywnie poszukuje informacji potrzebnych do podjęcia decyzji

posiada umiejętność przewidywania przyszłych konsekwencji podejmowanych decyzji w sytuacji, kiedy istnieje taka potrzeba potrafi podjąć szybkie decyzje.

Kolejnym krokiem było wprowadzenie pięciostopniowej skali oceny poszczególnych kompetencji. Wykorzystaliśmy skalę znaną już w firmie - stosowaną w systemie ocen pracowniczych. Spełniała ona nasze oczekiwania, a fakt że była znana uczestnikom badania, był dodatkową korzyścią.

Po określeniu pełnej listy kompetencji pojawił się jeden ważny i nowy wniosek. Nie da się stworzyć jednego uniwersalnego profilu, adekwatnego dla całej organizacji. Konieczne stało się wyznaczenie dwóch: lidera handlowego i lidera produkcji.

Poniższe wykresy prezentują różnice pomiędzy nimi.

PROFIL LIDERA HANDLOWEGO

PROFIL LIDERA PRODUKCJI

W obu profilach jest wiele cech wspólnych: nastawienie na cel, asertywność, odporność na sytuacje stresowe, zdolność podejmowania szybkich decyzji i umiejętność motywowania zespołu.

U lidera produkcji szczególnie ważne będą także: obowiązkowość i sumienność, nastawienie na jakość, oraz naturalny autorytet w zespole podwładnych.

Lider handlowy musi natomiast być dobrym negocjatorem i świetnie radzić sobie z ludźmi w każdych, nawet niesformalizowanych warunkach pracy. Dodatkowo jako pożądane zostały określone cechy związane ze zmiennością otoczenia (np. otwartość na doświadczenia).

Etap II: ocena kandydatów

Gdy „wzorce” idealnych kandydatów były gotowe, przystąpiliśmy do poszukiwania osób spełniających wyznaczone kryteria. Pierwszym krokiem było sięgniecie do informacji, które już posiadaliśmy – danych wpisanych do arkuszy oceny okresowej.

Rzecz jasna nie analizowaliśmy wszystkich danych z arkusza. Wybraliśmy tylko te wymiary, które były wspólne dla wszystkich kandydatów (umożliwiały porównanie) i adekwatne do przyjętego profilu lidera. Porównywaliśmy oceny, które w arkuszach odnosiły się do następujących pytań:

Wywiązuje się całkowicie z powierzonych mu zadań

Jest dokładny, pracuje starannie. Wykonuje pracę zgodnie z normami jakości

Wykonuje zadania terminowo i bez spóźnień

Oszczędza materiały używane w pracy

Chętnie podejmuje się dodatkowych zadań

Zna techniki, procesy pracy i narzędzia pracy oraz posiada umiejętności wymagane do pracy na danym stanowisku. Potrafi skutecznie je stosować

Podnosi swoje kompetencje związane z pracą. Szuka i aktywnie wykorzystuje możliwości rozwoju zawodowego

Samodzielnie podejmuje zadania, wychodzące nawet poza zakres jego podstawowych obowiązków, gdy jest to korzystne dla interesu firmy

Potrafi dostosować się do zmian

Udziela informacji w sposób jasny i zrozumiały, uważnie słucha innych, przekazuje informacje bez zniekształceń

Przeprowadziliśmy też serię wywiadów ustrukturyzowanych z bezpośrednimi przełożonymi. Na potrzeby rozmów stworzyliśmy kwestionariusz ankietowy, który składał się z 37 pytań. W skali ocen można było zaznaczyć odpowiedzi:

wcale

czasem

często

bardzo często

zawsze

Pytania w kwestionariuszu miały formę behawioralną - odnosiły się do zachowań kandydatów. Kilka przykładów:

W razie potrzeby potrafi podejmować niepopularne decyzje.

Bez większych problemów działa w nowym obszarze, nie posiadając uprzednich doświadczeń.

Preferuje postępowanie zgodne z procedurami.

Oczywiście prowadziliśmy też bezpośrednią ocenę, podczas osobistych spotkań z kandydatami. W tym celu przygotowaliśmy dwa studia przypadku (sprzedażowy i produkcyjny), opisujące problemy związane z sytuacją firmy (spadek sprzedaży jednego z produktów, obniżenie jakości na jednej z linii produkcyjnych). Oba wymagały przeprowadzenia złożonej analizy przyczynowo – skutkowej i wyboru najlepszego rozwiązania.

Obserwacje kandydatów prowadziliśmy z wykorzystaniem specjalnego arkusza ocen. Odnosił się on do trzech zmiennych: umiejętności analizy problemu, oceny sytuacji z perspektywy różnych działów firmy oraz zdolności proponowania racjonalnych rozwiązań. Następnie, z użyciem programu statystycznego SPSS (205 kandydatów i trzy zmienne do oceny!) stworzyliśmy ranking 50 osób o najwyższych wynikach.

W ostatnim etapie badania poprosiliśmy uczestników o wypełnienie testu NEO-PI-R. Pozwala on na szczegółową i wnikliwą analizę osobowości.

NEUROTYCZNOŚĆ – przystosowanie i zrównoważenie emocjonalne (lub jego brak), podatność na negatywne emocje (np. strach, zmieszanie, niezadowolenie, gniew) oraz wrażliwość na stres.

EKSTRAWERTYCZNOŚĆ – jakość i ilość interakcji społecznych oraz poziom aktywności społecznej.

OTWARTOŚĆ NA DOŚWIADCZENIA – poszukiwanie i pozytywne wartościowanie doświadczeń życiowych, tolerancja na nowości i ciekawość poznawcza.

UGODOWOŚĆ – pozytywne / negatywne nastawienie do innych ludzi, interpersonalna orientacja przejawiająca się w altruizmie versus antagonizmie.

SUMIENNOŚĆ – stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel.

Końcowym etapem selekcji było opracowanie indywidualnego raportu dla każdego kandydata. Wnioski uporządkowane były wg według poszczególnych 5 głównych wymiarów (każdy zawiera jeszcze 6 podskal), które były w badaniach oceniane. Prezes firmy otrzymał też raport końcowy. Zawierał on ranking osób, uporządkowany według stopnia spełnienia oczekiwanych kryteriów.

Do zespołu zadaniowego powołano 20 osób o najwyższych kompetencjach, zgodnych z wypracowanymi profilami lidera handlowego i lidera produkcji. Zarząd kierował się naszym raportem, ale oczywiście ostateczny wybór mógł być inny niż nasze sugestie. Ranking opracowany przez zewnętrzną firmę doradczą nigdy nie jest gotową decyzją, a jedynie narzędziem ułatwiającym jej podjecie.

Opisany tu projekt trwał cztery miesiące. Badaniem było objętych niemal 100% kadry kierowniczej - 205 osób, wytypowanych przez dział personalny. Nie wzięto pod uwagę pod uwagę kierowników, którzy w niedługim czasie odejdą na emeryturę, oraz kilku osób, które jednoznacznie nie sprawdzały się na stanowisku kierowniczym i planowano wobec nich zwolnienia lub przesunięcia.

Oczywiście sam wybór liderów to nie koniec działań. Z wyłonionej grupy ludzi trzeba teraz stworzyć zgrany zespół. Konieczne jest jego umocowanie w strukturze firmy, określenie jego uprawnień, oraz przedstawienie załodze zadań stojących przed liderami. Tą część projektu przedstawimy w kolejnym artykule.

Jolanta Uran-Gędłek jest trenerem i konsultantem w Training Partners. Specjalizuje się we wdrażaniu systemów ocen okresowych, modeli kompetencyjnych, oraz zmian organizacyjnych. Zarządza dużymi projektami szkoleniowymi i doradczymi. Kontakt: jolanta.uran@trenerzy.pl.

powrót