Pierwszym etapem szkolenia handlowca - o którym pisaliśmy w poprzednich artykułach – były typowe szkolenia technik sprzedaży i produktowe, stanowiące elementarz umiejętności sprzedawcy. To etap kształtowania standardów i wzorców zachowań wymaganych przez korporację, etap eliminacji błędnych zachowań i przekazania wiedzy o procesie sprzedaży.

Drugi etap to indywidualnych coaching z elementami doradztwa. Jego celem z jednej strony jest wdrożenie poznanych standardów w codzienną pracę, a z drugiej – wykształtowanie własnego stylu sprzedawania, bazującego na osobowości i indywidualnych talentach pracownika.

Dopiero po przejściu dwóch poprzednich etapów można rozpocząć bardziej zaawansowane szkolenia handlowe. Mogą je prowadzić dobrze przygotowani trenerzy wewnętrzni, choć częściej robią to firmy zewnętrzne. Po prawidłowo przeprowadzonej rekrutacji, szkoleniach wstępnych i regularnych wizytach z handlowcami w terenie, szefowie sprzedaży mają już wystarczającą wiedzę o swoich podwładnych, by zaprojektować dla nich – wspólnie z trenerami - cykl szkoleń doskonalących ich umiejętności. Warto podkreślić, że u podstaw trzeciego etapu szkoleń handlowców leży przekonanie, że wytypowani pracownicy są dobrze przygotowani do pełnienia roli handlowca i że warto inwestować w ich rozwój pieniądze firmy. Ten etap nie powinien być przeznaczony dla osób „ze znakiem zapytania”. To szkolenia dla handlowców, których jesteśmy pewni.

W tej fazie kształcenia poruszamy obszary wiedzy i umiejętności, które naszych handlowców wprowadzą na wyższy poziom ich kompetencji. Okryją nowe tajemnice wykonywanego zawodu. Przykładowymi tematykami „z górnej półki” szkoleń handlowych mogą być: psychologia społeczne i jej zastosowanie w sprzedaży, zaawansowane techniki negocjacyjne, budowanie długotrwałych relacji z kluczowymi klientami, czy warsztat radzenia sobie ze stresem. Mogą to też być zajęcia bardziej specjalistyczne – np. dla handlowców mających klientów za granicą projektuje się szkolenia z komunikacji międzykulturowej. Sprzedawcy, którzy po podpisaniu umowy zarządzają obsługą całego, dużego kontraktu, uczą się zarządzania projektem (bo kontrakt to często projekt wynikający z jego realizacji).

Wielu sprzedawców uczy się też prowadzenia publicznych prezentacji – bo robią to np. podczas targów. Biorą też udział w warsztatach innowacyjnego myślenia – na których nie tylko się szkolą, ale też wypracowują konkretne innowacje sprzedażowe i promocyjne. Wreszcie, często specjalny moduł poświęcony jest „finansom dla sprzedawców” – tak, by rozumieli, jak negocjowane przez nich rabaty, ceny, darmowe pakiety dodatkowe czy terminy płatności wpływają na zysk lub płynność firmy. Takie szkolenia często wzbogacane są o strategiczne gry symulacyjne – handlowcy zarządzają w nich działem sprzedaży lub nawet całą firmą. Cel; pokazać im szersze spojrzenie na biznes, by dostrzegali interes całego przedsiębiorstwa, a nie tylko własny cel sprzedażowy i prowizję.

Potrzeby szkoleniowe wyznaczane są też często przez działania konkurencji. Jednym z zadań szefa sprzedaży jest obserwowanie rynku oraz potrzeb klientów i w każdym ważniejszym przypadku reagować poprzez organizację szkolenia dla swoich podwładnych.

Na tym etapie handlowcy są już zwykle na tyle świadomi, że sami mogą uczestniczyć w definiowaniu swoich potrzeb szkoleniowych. Warto słuchać ich opinii – po pierwsze, mogą być bardzo trafne. Po drugie, taka postawa motywuje ich do dalszego rozwoju, daje im poczucie wpływu na swoją karierę.

Przeciwdziałanie rutynie

Nawet dobrze przygotowany trzeci etap szkoleń sprzedaży nie zamyka kwestii podnoszenia kwalifikacji przez handlowców. Z czasem pojawi się potrzeba przypomnienia, odświeżenia umiejętności sprzedażowych, wypracowania nowych sposobów pracy z klientem. Rynek się zmienia, oczekiwania klientów rosną a konkurencja idzie do przodu. Odbiorcy się edukują, a sama firma modyfikuje swą strategię. To wszystko sprawia, że szkolenie sprzed 5 lat może być nieaktualne.

Ważne jest też zjawisko rutyny i utrwalania błędów. Handlowiec na co dzień pracuje sam. Czasem przez kilka miesięcy nikt go nie skontroluje „w terenie” – bo szef ma pilniejsze sprawy. W efekcie raz popełniony błąd potrafi być przez cały kwartał powtarzany i w końcu zostaje utrwalony. Na dodatek praca sprzedawcy w wielu branżach jest powtarzalna – a to idealne gleba dla rutyny. Handlowiec zaczyna „odklepywać” rozmowy z klientem i „odbębniać” inne działania. Na początku nic się nie dzieje – dobra sprzedaż się trzyma silą rozpędu. Ale kiedy zaczyna spadać, jest już dość późno – klienci już poczuli się niezadowoleni i zaczynają odchodzić. Zanim ten kryzys zostanie przezwyciężony, minie sporo czasu.

Dlatego lepiej wyprzedzać rutynę, proponując szkolenia odświeżające umiejętności i wzmacniające pożądane zachowania. To często szkolenia z tych samych tematów, które już poprzednio były organizowane. Dlatego – by handlowcy nie mieli wrażenia powtórki rozrywki – tym razem powinny one mieć inną formę i metodykę (np. inne case’y, mniej scenek a więcej gier itp.).

Oczywiście elementem walki z wypaleniem zawodowym są też regularne, atrakcyjne wyjazdy integracyjno – motywacyjne, organizowane często w formie outdoor. Nie muszą być wielodniowe ani oparte na kosztownych wydarzeniach. Ważne by miały oryginalną formułę i odbywały się regularnie (najczęściej 1-2 razy do roku).

1. Psychologia zachowań konsumenckich:

2. Typologia klientów:

3. Komunikacja w procesie sprzedaży:

4. Asertywność w pracy sprzedawcy:

5. Przygotowanie cyklu sprzedaży:

6. Kontakt telefoniczny z klientem:

7. Określanie potrzeb Klienta:

8. Prezentacja handlowa i zamknięcie sprzedaży:

9. Trudny klient – zastrzeżenia, obiekcje, reklamacje:

10. Windykowanie należności:

11. Negocjacje handlowe:

Wzmacnianie rezultatu szkoleń

Specjaliści są zgodni – w sprzedaży najważniejszy jest regularny coaching „wzmacniający” oparty o dobre standardy. Obserwacja i wspólna analiza, a nie subiektywna ocena szefa i jednostronny feedback. Handlowcom potrzeba dużo samodzielności, wspólnego planowania części działań.

Aby wzmacniać efekty szkoleń handlowców warto też pamiętać o regularnych, dobrze przygotowanych przez szefa spotkaniach zespołu sprzedażowego. Załatwianie trudnych spraw na bieżąco jest dużo lepsze niż „zamiatanie problemów pod dywan”. A otwarty partnerski styl kierowania sprawdza się w sprzedaży dużo częściej od autokratycznego zarządzania. Przeprowadzając oceny okresowe, a zwłaszcza oceniając efekty szkoleń, trzeba nastawić zespół sprzedawców na rozwój – czyli przyszłość. Ocena przeszłości jest ważna – ale tylko w takim zakresie, w jakim buduje przyszłość. Jak mawia jeden z dyrektorów sprzedaży w pewnej firmie internetowej: „zeszłoroczne prowizje już przejedliśmy. Jeśli o nich myślimy, to nie po to by je wspominać, ale by się zastanawiać, dlaczego były tak małe. I co zrobić, by wzrosły”.

powrót