Olaf Flak

Jak największy producent maszyn przemysłowych w USA – Caterpillar – przebudował swój organizacyjny kod DNA? Historię tego przypadku znaleźć można w jesiennym wydaniu kwartalnika Business+Strategy.

Zdaniem konsultantów firmy doradczej Booz Allen Hamilton, aby zmieniać skutecznie firmę, warto koncentrować się na budowaniu od nowa czterech filarów sprawnej organizacji:

struktury, czyli modelu organizacji, komórek organizacyjnych i związków podwładnego z szefem,

uprawnień decyzyjnych, czyli zasad i mechanizmów podejmowania decyzji,

obiegu informacji, a w tym zakresie ocen, które mierzą praktyczne efekty pracy i pomagają wymieniać się wiedzą,

motywatorów, a więc premii i nagród, sposobów wytyczania celów, planowania szczebli kariery, szkoleń zamkniętych i innych elementy, które wpływają na ludzkie zachowanie.

Fizyczne i intelektualne możliwości człowieka zależą w dużym stopniu od indywidualnego kodu genetycznego. Z firmą jest tak samo. DNA organizacji determinuje to, jak ona wygląda oraz co robi, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz. Znaczenie filarów DNA jest szczególne – wpływają one na zachowania każdego pracownika, a nie tylko na decyzje podejmowane przez naczelne kierownictwo. Są to takie szczegóły codziennej pracy, jak wymienianie pism i listów między pracownikami, przyznawanie rabatów czy sposób komunikowania się z innymi pracownikami.

W odróżnieniu od ludzkiego kodu genetycznego, DNA firmy może być modyfikowany - wprowadzaniem zmian lub np. szkoleniami biznesowymi. I to właśnie zrobiono na przełomie lat 80-tych i 90-tych w gigancie, który zarabia rocznie ponad 30 miliardów dolarów na produkcji maszyn budowlanych, silników i innego wyposażenia technicznego fabryk – w firmie Caterpillar.

Mimo, że Caterpillar działa w wielu podatnych na cykl gospodarczy branżach gospodarki, przez ostatnie 12 lat przynosił stałe roczne zyski, które od 1993 roku wzrosły trzykrotnie. W tym czasie firma otrzymywała wiele prestiżowych nagród, począwszy od wyróżnień za innowacje technologiczne, a skończywszy na certyfikatach poświadczających wysoką jakość obsługi klienta. W 2003 roku Caterpillar był drugą co do wielkości dywidendy firmą w ramach indeksu Dow Jones, a the Financial Times umieściła przedsiębiorstwo na 27 miejscu najbardziej szanowanych korporacji świata. W 2005 roku Forbes uznał Caterpillara za najlepiej zarządzaną firmę w Ameryce.

Pracownicy Caterpillara znają cele swojego pracodawcy i wiedzą jak je osiągać, współdziałając w zespole. Szefowie aktywnie motywują ich do pracy, a jednocześnie kierownictwo posiada autorytet wśród podwładnych. Rezultatem tego jest czołowa pozycja Caterpillara na większości rynków, na których działa.

Kłopoty Caterpillara

Caterpillar nie zawsze odnosił sukcesy. Firma powstała w latach 30-tych XX wieku i po 50 latach istnienia była olbrzymem na glinianych nogach. Ukształtowany ponad połowę wieku temu DNA nie przetrwało próby czasu i stopniowo zaczęło przeszkadzać w funkcjonowaniu korporacji. Główną przeszkodą był zbyt długi proces decyzyjny. Wszystkie ważne i nieważne sprawy były rozstrzygane w centrali, a rosnąca biurokracja zalewała pracowników papierkową robotą.

Korporacja była zorganizowana, jakby była złożona z kilku pionów, w ramach których główną komórką organizacyjną były Biura Główne, odpowiedzialne za poszczególne dziedziny przedsiębiorstwa, np. projektowanie produktów, produkcję, marketing. Każde Biuro miało swojego dyrektora, który zajmował w hierarchii firmy stanowisko wiceprezesa zarządu. George Scheafer, w latach 1985-1990 prezes zarządu, w rozmowie z Business+Strategy, nazwał ich „królami decyzji”. Zdaniem doradców z Booz Allen Hamilton, którzy analizowali strategię firmy, ten układ miał dwie wady. Po pierwsze, wszystkie decyzje podejmowano na samej górze. Po drugie, biura się nie komunikowały.

Konsekwencje tych wad obrazuje sytuacja opisana w magazynie Business+Strategy. Otóż jednym z głównych problemów w tym czasie były wysokie ceny. Główny konkurent – Komatu – był dużo tańszy. Handlowcy Caterpillara, by ustalić ceny dla danej oferty, wypełniali stos formularzy a potem czekali na akceptację swoich szefów. Zanim ją uzyskali, mijały tygodnie. A duży kontrakt w tym czasie wygrywał Komatsu.

Ceny to tylko przykład problemów Caterpillara w latach 80-tych. Wszystkie cztery filary DNA organizacji były źle zaprojektowane. Decyzje były podejmowane wolno i zwykle przez osoby nie znające się na rzeczy. Informacja, która docierała do pracowników była niekompletna albo nie na temat. Ci ostatni nie czuli się zmotywowani do pracy, a struktura funkcjonalna powodowała konflikty między Biurami Głównymi. Wszystkie wady w zarządzaniu firmy były jednak słabo zauważane, bo z zewnątrz sytuacja nie wyglądała najgorzej – firma istniała i nawet sprzedawała całkiem spore ilości produktów.

Jednak sytuacja była gorsza, niż z pozoru wyglądała. Światowa recesja na początku lat 80-tych spowodowała silną ekspansję firm konkurencyjnych. W 1982 Caterpillar zanotował pierwszą od 50 lat stratę. Wówczas zarząd zauważył, że pora na restrukturyzację.

Rewolucja jednej nocy

Prezes firmy poprosił wszystkich członków zarządu o listę ich najbardziej utalentowanych pracowników. Z listy przedstawionych kandydatów wybrał kilku młodych menedżerów i stworzył z nich Zespół Planowania Strategicznego. Zadaniem Zespołu było przemyślenie działalności giganta, zdiagnozowanie sytuacji obecnej i stworzenie listy celów na przyszłość. Członkowie zespołu spotykali się niemal bez przerwy, debatując na każdym zgłaszanym wnioskiem usprawnień. A prezes otwarcie słuchał i nie ganił nawet odważnych i ryzykownych pomysłów.

Ponieważ w zarządzie Caterpillara zdawano sobie sprawę, że wszystkie cztery filary organizacyjnego DNA muszą być przebudowane, prezes zdecydował się zacząć od struktury organizacyjnej. Pierwsze plany zakładały stopniową zmianę komórek organizacyjnych i szczebli zarządzania, ale wkrótce członkowie zarządu doszli do wniosku, że pracownicy powinni obudzić się w nowej rzeczywistości od razu, a nie krok po kroku. Nową strukturę zbudowano i wdrożono wciągu jednej nocy.

Zmiany były rewolucyjne. Po pierwsze zlikwidowano Biura Główne. Doświadczeni pracownicy zostali przesunięci do nowoutworzonych Strategicznych Jednostek Biznesu, które zostały odpowiedzialne za poszczególne dziedziny działalności Caterpillara. Wielu menedżerów średniego szczebla zachowało swoje stanowiska, aby firma wraz ze śmieciami nie zmiotła zgromadzonej wiedzy i doświadczenia personelu.

Nowa struktura organizacyjna dała impuls do przemyślenia zadań i poszczególnych czynności na nowo. W Strategicznych Jednostkach Biznesu obmyślano nowe sposoby ustalania cen, nowe sposoby wytwarzania produktów czy promowania firmy. Zasadą była duża swoboda decyzyjna na niższych szczeblach zarządzania. Każda Strategiczna Jednostka Biznesu była odpowiedzialna za swoją część pracy, ale też ponosiła za nią konsekwencje finansowe. Żadna decyzja na średnim szczeblu zarządzania nie musiała być konsultowana z zarządem. Nastąpiła totalna decentralizacja.

Oprócz dużej swobody decyzji, Strategiczne Jednostki Biznesu zostały hojnie obdarowane odpowiedzialnością za ich efekty. Jednym ze wskaźników była rentowność majątku poszczególnych Jednostek Biznesu. Jeśli Jednostka nie osiągała rentowności w wysokości co najmniej 15%, mogła pożegnać się z inwestycjami, a w dalszej perspektywie zostać zamknięta. Co ważne, ta fundamentalna zmiana w funkcjonowaniu firmy była wprowadzona natychmiast po wdrożeniu nowej struktury organizacyjnej.

Drugą poważną zmianą w funkcjonowaniu firmy była swoboda w zawieraniu kontraktów. Business+Strategy opisuje, jak bardzo menedżerowie byli do tej chwili zależni od centrali firmy. Jeśli np. szef oddziału we Francji zamówił podzespoły do produkowanych maszyn, zamówienie to przesyłano do USA. Tam w centrali było opracowywane, w drodze konkursu wyłaniano dostawcę, który przygotowywał części. Jeśli części były wadliwe albo niezgodne z dokumentacją, menedżer we Francji musiał znów kontaktować się z centralą Caterpillara i przez jej personel zmienić dostawcę lub reklamować kupione półprodukty. Taka forma współpracy przybierała często formę wzajemnego obwiniana się centrali i oddziału za zaistniałe problemy.

Po reorganizacji szef każdej z fabryk mógł sam zawierać kontrakt z dostawcami. Sam ich poszukiwał i wybierał jego zdaniem najbardziej odpowiednią firmę. Jednocześnie był odpowiedzialny za swoje decyzje i nie mógł zwalić winy na kogoś w centrali korporacji. W ten sposób skończyło się pokazywanie palcem winnego oraz ciągłe przestoje spowodowane brakiem adekwatnych do sytuacji działań.

Reorganizacja, a zwłaszcza stworzenie Strategicznych Jednostek Biznesu, spowodowała drastyczną decentralizację decyzji w firmie. Nagle wielu menedżerów średniego szczebla stanęło przed nie lada zadaniem. Dostali w swoje ręce budżety warte miliony dolarów i musieli sobie poradzić z zarządzaniem Strategicznych Jednostek Biznesu, jakby były one ich własnymi firmami. I to bez żadnych wcześniejszych szkoleń. Jednak menedżerowie, obarczeni zarazem odpowiedzialnością jak i motywacją wynikającą z potencjalnych zysków – szybko nauczyli się efektywnie zarządzać.

Komunikacja przez ceny transferowe

W tym samym czasie w Caterpillarze zmieniono obieg informacji i sposoby oceny rezultatów pracy na szeregowych stanowiskach. Najważniejszym celem stał się zysk, a dokładnie jeden wskaźnik: rentowność majątku (ROA). ROA był prosty w użyciu i świetnie spisał się do oceny rezultatów działalności Strategicznych Jednostek Biznesu.

Jednak ROA nie zawsze pasował jako miernik efektywności części ze Strategicznych Jednostek Biznesu. Tylko kilka z nich sprzedawało swoje produkty lub usługi na zewnątrz. Pozostawał do rozwiązania problem, jak mierzyć efektywność pozostałych Jednostek Biznesu? Caterpillar potrzebował oryginalnego narzędzia. W odpowiedzi powstały „ceny transferowe”, które obowiązywały wewnątrz całej firmy. Każda Jednostka Biznesu sprzedawała i kupowała produkty lub usługi od innych komórek organizacyjnych za specjalne punkty rozliczeniowe. W ten sposób Strategiczne Jednostki Biznesu mogły negocjować ze sobą w sprawie dostaw produktów i usług i wybrać albo wewnętrznego partnera albo dostawcę z zewnątrz. To rewolucyjne rozwiązanie przyniosło w krótkim czasie szybki wzrost wydajności pracy. Oczywiście ni obyło się bez działań korygujących i integracyjnych – by nie doprowadzić do niezdrowej rywalizacji.

Wprowadzenie cen transferowych diametralnie zmieniło komunikację w firmie. Nagle okazało się, że nie opłaca się zwlekać z przekazaniem danych czy wniosków dotyczących działalności swoim współpracownikom. Ceny transferowe samym istnieniem pokazywały, które części koncernu funkcjonują lepiej, a które gorzej. Pracownicy nawet z odległych części świata wreszcie zaczęli rozmawiać ze sobą, negocjując kontrakty lub wspólnie przygotowując ofertę dla innych Jednostek Biznesu.

Motywacja przez dyskusję

Caterpillar wraz ze zmianami organizacyjnymi wprowadził całkiem nowy system motywacyjny. Przed reorganizacją nagrody i premie zależały tylko i wyłącznie od indywidualnej aktywności, a nie od efektu pracy całego zespołu. Po zmianach pracownicy zyskali prawo do premii w wysokości nawet 45% rocznych zarobków uzależnionej od osiągnięcia celu przez Strategiczną Jednostkę Biznesu. Poczucie zależności pensji od pracy zespołowej wzmagało współpracę pomiędzy pracownikami, polepszało komunikację, łagodziło konflikty.

System motywacyjny był tak pomyślany, by szeregowi pracownicy chętnie wywiązywali się ze swoich obowiązków. Jednym ze sposobów podwyższenia indywidualnej efektywności pracy były regularne spotkania wewnątrz małych komórek organizacyjnych i zespołów. Szefowie niższego i średniego szczebla dostali zadanie: sprowokować pracowników do dyskusji. Miały to być rozmowy na tematy zarówno operacyjne, jak i strategiczne, ważne z punktu widzenia firmy. Kierowników nie trzeba było długo namawiać, by dali pracownikom się wygadać. Podwładni czuli się docenieni i bardziej związani ze swoim stanowiskiem pracy. Zmniejszyła się liczba problemów zgłaszanych przełożonemu – nagle można je było rozwiązać na niższym poziomie organizacji.

Ale pozapłacowe motywatory dla pracowników to nie koniec zmian w Caterpillarze. Nowością, być może na skalę Stanów Zjednoczonych, było przyznawanie menedżerom średniego szczebla premii w sytuacji, gdy ich Strategiczna Jednostka Biznesu przyniosła zyski, nawet jeśli cała firma ponosiła straty. W końcu decentralizacja dawała na tyle dużą swobodę decyzji szefom Jednostek Biznesu, że mogli oni być oceniani niezależnie od funkcjonowania całego przedsiębiorstwa. Nawet w kwestii motywowania pracowników wskaźnik ROA sprawdził się. To on stał głównym czynnikiem przyznawania dodatkowych bonusów poszczególnym menedżerom i ich pracownikom.

Reorganizacja dała znakomite rezultaty. Jeszcze w 1992 roku firma poniosła stratę w wysokości 2,4 miliarda dolarów. Później rok roczny wynik finansowy był już dodatni, by na koniec 2004 roku osiągnąć rekordową wartość 2 miliardów dolarów. I nie był to tylko przypadek. Przychody firmy także rosły w oszałamiającym tempie. W 1992 roku wynosiły 10,2 miliarda dolarów, a po 12 latach osiągnęły poziom ponad 30 miliardów dolarów. Od tej pory powyższa historia to obowiązkowe studium przypadku, bez które nie mogą się obyć szkolenia Zarządzanie Strategiczne.

Wszystko to było wynikiem znacznego podwyższenia wydajności pracy na poszczególnych stanowiskach. Sam tylko średni cykl produkcyjny skrócił się o połowę, co przy coraz szybciej zmieniających się potrzebach klientów pozwoliło utrzymać Caterpillarowi rolę lidera na obsługiwanych rynkach. Zmiana organizacyjnego DNA pozwoliła firmie wyjść z kryzysu i rozwijać się do dziś w szybkim tempie.

Opracowano na podstawie:

Business+Strategy, 2005,“The Cat That Came Back”, Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack

“Results: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance”, 2005, Gary L. Neilson Bruce A. Pasternack,

powrót