Przykład zrealizowanego projektu - dla top managerów

Klient	Nasz klient jest dużą firmą branży energetycznej (przesył i sprzedaż energii). W obecnej chwili jest monopolistą na swoim rynku, jednak firma od kilku lat (szczególnie od czasu sprzedaży spółki zachodniemu inwestorowi branżowemu) sukcesywnie przygotowuje się do liberalizacji rynku energii. Nastąpiła znaczna restrukturyzacja firmy i jej majątku, zwolniono część załogi, wymieniono znaczną część menedżerów – na osoby bardziej otwarte na klienta i wolny rynek, mające doświadczenie z innych firm komercyjnych. Od kilku lat firma przygotowuje się do walki o klienta (marketing, sprzedaż, obsługa klienta), uczy też swoich pracowników że energetyka to biznes jak każdy inny, a odbiorca jest po prostu klientem. Osoby niezdolne do przestawienia się na takie myślenie są zwalniane lub przesuwane na niższe stanowiska. Menedżerowie przechodzą więc szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi, strategii, myślenia rynkowego, komunikacji i pracy w zespole. Grupa menedżerska wyższego szczebla to kilkanaście osób. Na średnim szczeblu zarządzania jest ok. 60 menedżerów, poza tym istnieje grupa ok. 100 kierowników najniższego szczebla.
Opis sytuacji wyjściowej (charakterystyka szkolonej grupy lub grup, potrzeb rozwojowych)	Grupa top managerów, z którą po raz pierwszy współpracowaliśmy dwa lata temu, nie była wcześniej intensywnie szkolona menedżersko. Część z tych szkoleń uznawali też za nieprzydatne lub nieudane. To powodowało, że trudno było na początek przekonać uczestników do kolejnej idei szkoleń. Dlatego też pierwsze szkolenie z cyklu musiało być szczególnie ciekawe – prowadziło je aż czterech, zupełnie różnych trenerów, każdy z dużym doświadczeniem menedżerskim. Po pierwszym szkoleniu – które spodobało się grupie a trenerom pozwoliło bliżej poznać – doprecyzowany został program cyklu. Uzyskawszy akceptację grupy, na kolejnych warsztatach było już łatwiej pracować. Zwykle prowadził je już jeden trener – nadal jednak kontynuowano zasadę, że trenerzy muszą być byłymi lub obecnymi menedżerami. Wynikało to z faktu, że uczestnicy (i sama firma) chcieli uniknąć formy nadmiernie „akademickiej” albo „psychologicznej”. Od trenerów oczekiwano, że przekażą narzędzia i metody oraz będą kształcić umiejętności, które sami wykorzystywali w pracy jako menedżerowie. „Dzielenie się własnym doświadczeniem’ było istotnym elementem każdego warsztatu. Projektując szkolenie, musieliśmy też uwzględnić fakt, że grupa była zróżnicowana. Część menedżerów była już szkolona w obecnej firmie, część u poprzednich pracodawców, część wcale. Należało więc tak podejść do wyrównywania wiedzy, by ci wcześniej szkoleni nie nudzili się. Przyjęliśmy więc zasadę, że wykorzystujemy na szkoleniach tylko autorskie narzędzia i ćwiczenia Training Partners. To da nam gwarancję, że nikt z uczestników nie powie „ja to już miałem”. Nawet jeśli ćwiczenie dotyczyło zakresu tematycznego, które uczestnik już znał, inny case czy inna forma pozwoliły zminimalizować uczucie znudzenia. Te osoby mogły też poznać inne ujęcie tego samego problemu. Wspólnie z klientem uznaliśmy, że zaczynamy kształcenie menedżerów „od początku” – czyli wychodzimy od umiejętności podstawowych, tak, jakby grupa wcześniej nie była szkolona. Tylko wtedy z cyklu będą mogli korzystać również najmłodsi stażem menedżerowie. Grupa menedżerów średniego szczebla nie była przez nas szkolona w jednym, długim cyklu. Dlatego tu podejście było inne: każdorazowo, przed szkoleniem, spotykaliśmy się z pracownikiem działu HR, określając potrzeby szkoleniowe w kontekście danego tematu. Dwukrotnie, poza tą rozmową, uczestnicy proszeni byli też o wypełnienie ankiety (pytania otwarte) dot. danego tematu szkolenia (np. zarządzania projektem). Generalnie zwykle grupa ta z danego tematu była szkolona po raz pierwszy. Czasem kolejne szkolenie w tej grupie było kontynuacją poprzedniego. Np. najpierw przeprowadziliśmy dwudniowy warsztat dot. motywowania oraz wykorzystania coachingu i delegowania jako narzędzi motywacyjnych. W kolejnym warsztacie kontynuowaliśmy ten sam temat – tyle że tym razem grupa przez dwa dni nie uczyła się nowych umiejętności, a planowała ich zastosowanie. Na przypadkach konkretnych podwładnych uczestnicy zastanawiali się, jakie zadania im delegować, w jakich obszarach prowadzić coaching i w jaki sposób motywować ich pozafinansowo. W odniesieniu do obu grup zaplanowano szkolenia opisane poniżej.
Cele projektu / procesu szkoleniowego	W przypadku współpracy z tym klientem trudno mówić o jednym projekcie. Generalnie są dwa nadrzędne cele kształcenia menedżerów i kierowników na wszystkich szczeblach: dostosowanie ich sposobu myślenia, postaw i umiejętności do wymagań, jakie stawia przed menedżerami zarząd dużej firmy usługowej działającej na wolnym rynku (a nie w warunkach monopolu). To oznacza wykształcenie postawy ukierunkowanej na klienta oraz na myślenie ekonomiczne, strategię rynkową, a nie np. tylko inżynierskie wykształcenie w kierownikach– zwykle bardzo dobrych fachowcach od strony wiedzy specjalistycznej i technicznej – umiejętności kierowania zespołami i ludźmi oraz przedsięwzięciami biznesowymi: motywowania, delegowania, coachingu, kierowania projektami, planowania strategicznego itp.
Liczba dni szkoleniowych	Od kilkunastu do 30 dni szkoleniowych rocznie we współpracy z Training Partners (co oznacza kilka do 10 dni dla każdej z szkolonych grup). Klient współpracuje jednak nie tylko z Training Partners, ale także z firmami szkoleniowymi o innych obszarach specjalizacji.
Opis przebiegu projektu (poszczególne etapy projektu, kryteria doboru trenerów, działania wspomagające szkolenia, konsultacje ze zleceniodawcą, itp.)	Nie jest to typowy pojedynczy projekt – raczej stała współpraca, w której każdy cykl lub szkolenie to osobny projekt. Każdy zaczyna się od wstępnej telefonicznej potrzeb lub spotkania (zależnie od tego, na ile już znamy daną grupę i na ile specyficzne ma potrzeby) a następnie przygotowania oferty szkolenia. W dalszej kolejności następują ew. konsultacje – najczęściej z działem HR i zarządem firmy, czasem też z wybranymi uczestnikami. Po każdym szkoleniu przygotowywany jest też krótki raport, a czasem w miejsce raportu następuje po-szkoleniowe spotkanie z działem HR. Im dłużej pracujemy z daną grupą, tym mniej czasu można poświęcić na analizę potrzeb. Znamy dobrze uczestników, rozpoznajemy ich twarze i nazwiska, wiemy jakie były efekty poprzednich szkoleń. To ułatwia analizę – po dwóch latach współpracy często wystarczy określić cele szkolenia, termin, ilość osób, zakres tematyczny. Coraz częściej to my rekomendujemy klientowi konkretne tematy szkoleń lub ich formę i metodologię. Obecnie jest tak w ok. 30% szkoleń prowadzonych dla tej firmy. Wiele pomysłów rodzi się we wspólnych rozmowach – w sumie nasi trenerzy są w siedzibie klienta kilkanaście razy w roku, na spotkaniach z jedną z osób z działu HR lub wybranym członkiem zarządu. Coraz więcej szkoleń nie ma już typowej formy warsztatowej – prowadzimy sesje dyskusyjne, spotkania facilitowane, gry symulacyjne. To naturalne szczególnie w grupie top menedżerskiej, która coraz mniej potrzebuje szkoleń, a coraz więcej spotkań, na których wypracowuje się konkretne pomysły lub rozwiązania. Znając na tyle poszczególne grupy, ale też kulturę i strategię firmy, możemy sobie pozwolić na doradzanie – jak my widzielibyśmy dalszą pracę z uczestnikami. Nie tylko doradzamy – czasem odradzamy. Albo dany temat szkolenia (bo uważamy że tu bardziej przydałby się np. coaching, albo sądzimy że to nie jest dobry moment na dane szkolenie) albo naszych trenerów (jeśli klient przesyła zapytanie z dziedziny, której nie znamy – staramy się polecić jakąś zewn. firmę, którą uważamy za dobrą w tej dziedzinie).
Tematy szkoleń: dobór tematyki szkoleniowej i technik szkoleniowych oraz uzasadnienie takiego doboru, zakres tematyczny szkoleń	W przypadku grupy menedżerów najwyższego szczebla przeprowadzono pełny cykl rozwoju umiejętności menedżerskich. Warsztaty obejmowały tematykę kierowania zespołem i komunikacji w zespole (szkolenie oparte na grach menedżerskich), motywowania pozafinansowego (warsztat oparty na narzędziu Mapa Motywacji które pozwoliło menedżerom poznać własne preferencje motywacyjne), zarządzania czasem i delegowania, coachingu, przywództwa, (powyższe szkolenia oparte na case’ach, scenkach, dyskusjach, burzach mózgów i prezentacjach), finanse dla niefinansistów (ćwiczenia i case’y finansowe w ujęciu menedżerskim a nie księgowym) zarządzanie strategiczne (gra symulacyjna Service Game) szkolenia uzupełnione były o jeden wyjazd integracyjny w formie outdoor Po tym intensywnym cyklu szkoleniowym grupa menedżerów co roku uczestniczy w kilku szkoleniach uzupełniających lub odświeżających ich umiejętności. Część szkoleń prowadzi Training Partners, część inne firmy – specjalizujące się w innych dziedzinach. Szkolenia te nie zawsze mają formę typowego treningu. Nieraz są to spotkania facilitowane, konsultacyjne, prezentacje eksperckie burze mózgów związane z pracą zawodową itp. Drugą szkoloną przez nas grupą są menedżerowie średniego szczebla. Te osoby również kilka razy w roku uczestniczą w szkoleniach. Część tematów (np. coaching i motywowanie) pokrywa się z grupą top managerów. Jednak duża część to tematyka dopasowana do specyfiki pracy menedżerów średniego szczebla i ich obecnych kompetencji. Dla tej grupy prowadziliśmy np. szkolenia z zakresu prezentacji publicznych czy kierowania projektem.
Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie	Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to: przełamanie początkowej niechęci części uczestników do szkoleń – stąd tak ważne jest pierwsze szkolenia dla każdej szkolonej grupy (albo przełamie ono negatywny stereotyp, albo go potwierdzi) trudności w koordynacji terminów szkoleń dla menedżerów wyższego szczebla (czasem uczestniczy w nich też zarząd) – trudno dobrać termin, w którym nikt nie ma ważnych spotkań. Dlatego terminy ustalane są z dużym wyprzedzeniem trudność w przekonaniu menedżerów, że mimo zabiegania i zmęczenia ciągła restrukturyzacją firmy, powinni jeszcze znaleźć czas na zarządzanie ludźmi, ich coaching i motywowanie. Dlatego na części szkoleń nie tyle uczymy się, co wypracowujemy konkretne plany dalszej pracy z podwładnymi. Wielu menedżerów, gdyby mieli to robić sami – zawsze odłożyłoby to na później, z winy „ważniejszych spraw”. Jeśli jednak wypracują plany razem z trenerem i zapiszą je – jest większa szansa że je wdrożą trudność w przekonaniu części menedżerów, że to oni są odpowiedzialni za dany problem (mają tendencję do zwalania go na „zły zarząd” albo „złych podwładnych” albo „złych współpracowników”). Jedynym sposobem jest praca na konkretnych przykładach a nie ogólnikach (wtedy trudniej się „wymigać” i szkolenia prowadzone przez trenerów z dużym autorytetem (menedżerskim) i siłą osobowości – zdolnych przekonać grupę do swoich racji.
Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie / procesie	W przypadku wieloletniej współpracy, nastawionej nie tylko na rozwój umiejętności menedżerskich ale i kształtowanie postaw (lub ich zmianę) można mówić o trzech rodzajach rezultatów: Zmiana postaw. Proces najwolniejszy ale najważniejszy. Uczestnicy są coraz bardziej otwarci na wolny rynek, są coraz mocniej nastawieni na potrzeby klienta, zaczynają postrzegać siebie jako prawdziwych menedżerów i liderów zespołów, zauważają różnice między państwowym monopolistą a komercyjną firmą (i coraz bardziej opowiadają się za tą drugą). Największe zmiany widać u top managerów, oraz u osób młodszych, które wcześniej pracowały w innych komercyjnych firmach – dziś jest to już grupa świadoma, otwarta i z dużymi umiejętnościami. Wypracowane wzorce zachowań i poznane narzędzia pracy menedżera. Uczestnicy na szkoleniach, w scenkach, ćwiczą np. jak prowadzić rozmowy oceniające czy delegować zadania. Poznają też narzędzia pracy menedżera (np. schemat Gantta) i w case’ach ćwiczą ich zastosowanie. Dzieki temu coraz sprawniej podchodzą do kierowania zespołami i przedsięwzięciami. Robią to w sposób uporządkowany i metodyczny, a nie intuicyjny. Po większości warsztatów facilitowanych i burz mózgów uczestnicy wychodzą z pokaźnymi listami pomysłów (nowe projekty, zmiany, usprawnienia), często z ustalonymi datami ich realizacji lub kryteriami ich oceny.
Proponowane dalsze działania	W przypadku grupy wyższych rangą menedżerów dalsze działania mogą mieć następujący przebieg: szkolenia z węższych, bardziej specjalistycznych dziedzin potrzebnych w codziennej pracy spotkania doradcze i facilitowane poświęcone konkretnym problemom (np. strategia firmy po liberalizacji rynku) lub pozwalające menedżerom wspólnie – z udziałem zewnętrznego moderatora – wypracowywać konkretne plany lub tworzyć nowe koncepcje (np. zmiany zasad motywowania, uruchamianie nowych kanałów dotarcia do klientów itp.) coroczne spotkania integracyjne szkolenia przypominające i odświeżające – warsztaty menedżerskie z podobnej tematyki jak cykl sprzed trzech lat, ale z nowymi ćwiczeniami i na nieco wyższym poziomie zaawansowania W przypadku menedżerów średniego szczebla – kontynuacja warsztatów menedżerskich, z tych tematów, których jeszcze nie poruszano a są potrzebne w codziennej pracy. A także gry symulacyjne pokazujące, jak firma funkcjonuje jako całość i jaką ma strategię.

Powyższy opis jest fragmentem książki "Zarządzanie projektem szkoleniowym",
której autorami są trenerzy Training Partners. Ksiązka ukazała sie w 2008
roku nakładem wydawnictwa Onepress.

Jeśli są Państwo zainteresowani poznaniem bliżej naszych programów, doświadczeń, lub metod pracy, albo chcą Państwo otrzymać wstępną ofertę – serdecznie zapraszamy do kontaktu z nami.

powrót